De KRO trakteert ons twee keer per week op een Engelse detective. Dat betekent anderhalf uur of langer kijken zonder gestoord te worden door die vervelende reclames. Het sterke van veel van die series is dat ze niet alleen gaan over het vinden van de dader, maar ook over de organisatie die hem opspoort, de politie.

Vanuit managementperspectief is daarbij de mooiste serie A touch of Frost. Die heeft als centrale figuur de onconventionele rechercheur Jack Frost, die geleid wordt door een sterke interne motivatie om boeven te vangen, en zich daarbij niet altijd aan de regels houdt. Het is een uitgesproken solist, die nukkig is tegen zijn collega's, maar wel door hun gerespecteerd wordt vanwege zijn resultaten. Hij gaat ook zo op in zijn werk dat ontluikende relaties met vrouwen daar elke keer op stranden. Frost heeft een bloedhekel aan de formulieren waarmee de autoriteiten proberen grip te krijgen op het politiewerk. Maar hij is wel integer: wanneer hij er niet voor honderd procent van overtuigd is dat degene die hij heeft aangehouden de moord inderdaad gepleegd heeft, blijft hij doorzoeken.

Zijn tegenhanger is politiecommissaris Mullett, die juist volledig extern gemotiveerd is. Hij wil graag promotie maken en niet voor de voeten geworpen krijgen dat Frost ergens zonder huiszoekingsbevel naar binnen is geweest of zijn formulieren niet heeft ingevuld. Maar hij wil ook een goede pers, en daarom dringt hij bij spectaculaire moordzaken aan op arrestaties, ook als er onvoldoende motieven voor zijn. Mullett vindt het ook belangrijk om de targets te halen die in het managementcontract zijn afgesproken. Dus vindt hij het verspilling wanneer Frost een verdachte laat lopen die de schijn tegen heeft maar het volgens Frost nooit gedaan kan hebben. Of de verdachte die aan justitie wordt aangeleverd het echt wel gedaan heeft, is volgens Mullett van secundair belang, zolang je je targets maar haalt. Zoals Yes Minister! de klassieke bureaucratie schilderde, zien we bij Frost hoe New Public Management het functioneren van de overheid perverteert.

Ik denk dat er veel professionals in de collectieve sector werkzaam zijn die zich in het spanningsveld in deze serie herkennen. Mensen proberen hun werk zo goed mogelijk te doen, maar worden daarbij voor de voeten gelopen door een heel leger van managers, beheerders, personeelswerkers, functiewaardeerders, arbo-coördinatoren, controllers, auditors, voorlichters, huisstijlontwerpers, kwaliteitsbewakers, huisvestingsfunctionarissen en systeembeheerders die allen hun eigen regels stellen. Binnen sommige organisaties vind je hen als een aparte kaste, gehuisvest in een eigen gebouw. Bij de Universiteit Leiden onderscheiden zij zich zelfs van het voetvolk van hoogleraren en andere docenten door de kwaliteit van het WC-papier dat hun ter beschikking staat.

In onze opvattingen over de ideale ambtenaar gaat de pendule heen en weer tussen Frost en Mullett. Mullett is een neuzelende bureaucraat die zonder mensen als Frost niets voor elkaar krijgt. Frost is het prototype van de ondernemende ambtnaar, die volledig gericht is op het resultaat, die risico's durft te nemen, en lak heeft aan procedures. Als ik het goed begrijp is dat het type ambtenaar dat het Kabinet tegenwoordig propageert. Maar tegelijkertijd willen we dat organisaties zich verantwoorden. Daarvoor zijn Mulletts nodig, die toezicht houden dat de formulieren worden ingevuld.

Bovendien zijn wij erg voor risiconemende ambtenaren zo lang het goed afloopt. De directeur van de Groningse Kredietbank stond bij de wethouder hoog in aanzien, totdat bleek dat hij 60 miljoen gulden had uitgeleend die de gemeente nimmer terug zou krijgen. Hetzelfde gold voor treasurer Karel Baarspul van de provincie Zuid-Holland. En de laatste in deze rij is de ondernemende Rotterdamse havendirecteur Willem Scholten, die veel te grote risico's nam bij het eigenmachtig verstrekken van gemeentegaranties. De reacties zijn steeds hetzelfde: ambtenaar geschorst en ontslagen, onderzoekscommissies, en nieuwe procedures om te voorkomen dat het nog een keer fout gaat. Alleen de consequenties voor de verantwoordelijke bestuurders blijken heel verschillend.

Voor die nieuwe procedures zijn Mulletts nodig, veel Mulletts. Maar al die Mulletts verlammen de organisatie. Na verloop van tijd wordt er geklaagd dat de prestaties teruglopen, dat de organisatie zich meer richt op procedures dan op resultaten, en dat er een risicomijdende bedrijfscultuur heerst. Dan wordt het tijd voor een cultuurverandering. Dan halen we nieuwe Frosts binnen. Wanneer het echte Frosts zijn en geen praatjesmakers, gaat daardoor de organisatie ook beter presteren. Alleen gaat dat goed zolang het goed gaat. Maar als het fout gaat, gaat het ook goed fout.

In Overheidsmanagement december 2004